Точно в срок (Just In Time)

То́чно в сро́к (ТВС, Just In Time, JIT) — наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. ТВС является также одним из основных принципов бережливого производства.
 

История
 

Принцип ТВС впервые применили в США на заводе Ford Motor Company. Изложен в 1922 Генри Фордом в его книге «Моя жизнь, мои достижения». Широкое распространение системы ТВС началось с конца 50-х годов ХХ в., когда японская компания Toyota Motors, а потом и другие автомобильные компании Японии, начали внедрять систему КАНБАН. В настоящее время система «Точно в срок» широко используется в Японии, США и Европе. Принцип ТВС можно применять также и для повышения надежности сетей (Принцип джит-надежности).
 

Предпосылки внедрения системы ТВС
 

• Заявкам потребителей должны соответствовать не запасы продукции, а производственные мощности.
• В условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация организации и управления производством, чтобы своевременно устранять ошибки и недостатки.
• Для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, учитывается срок реализации заявок (длительность полного производственного цикла).
• Изменение способа мышления всего персонала фирмы. Стереотип мышления «чем больше, тем лучше» заменяется принципом: «чем меньше, тем лучше».
   

Применение в СССР
 

Впервые подобная система была внедрена в авиацинной промышленности (ВПК) СССР в 1940 г при участии нового наркома Шахурина. До этого, как и в других видах индустрии СССР работа велась по месячным и квартальным планам. При такой работе первые две недели каждого месяца обычно уходили на «подчистку» недоделанного в прошлом месяце, а в последней декаде начинался штурм, чтобы как-то выполнить план. За третью декаду производили около половины всей продукции. Это в лучшем случае. А в худшем — дело затягивалось еще больше. Было решено прекратить подобную практику, ввести ежедневный график-норму сдачи продукции государству и строго его придерживаться, так как штурмовщина тормозила основнвое производство.
 

Требовалось перестроить умы людей, приучить не вообще выпускать самолеты, моторы и все остальное, а выпускать точное количество ежедневно. Перестраиваться на суточный график приходилось всем — и кладовщику и директору. От складов до сборки налаживали определенный ритм, который позволял ежедневно выпускать определенное и все увеличивающееся количество самолетов. В годы войны, когда промышленность СССР полностью перешла на поточный метод производства, это позволило планировать, и совместно с широко применявшейся унификацией, стандартизацией, снижением цикла производства, простоя оборудования и постоянным повышением технологичности - гибко наращивать темпы производства.
 

«Мы пересмотрели все операции в цехе, начиная с момента поступления деталей в цех и кончая выпуском из цеха агрегатов,— вспоминал начальник монтажного цеха одного из заводов С. И. Смирнов.— Оказалось, что агрегаты около 40 процентов времени находятся без движения. Встал вопрос о составлении такой циклограммы, при которой они были бы все время в работе. Вокруг этой задачи была сконцентрирована работа планового и технологического бюро и руководства цеха. В результате нам удалось резко уплотнить рабочий день, сократить простои, перейти к выпуску агрегатов по часовому графику. Цикл прохождения агрегатов в цехе сократился более чем в три раза».
 

Особая роль принадлежала созданному в наркомате диспетчерскому отделу. Отдел учитывал работу многих цехов на заводах, выпуск основных узлов и агрегатов самолетов или моторов. Хорошо зная тот или иной цикл производства, работники диспетчерского отдела по количеству, например, крыльев или фюзеляжей, изготовленных в цехах, видели, нормально ли работает завод, или назревает срыв графика. Причем точно подсчитывали, через сколько дней может произойти срыв, выясняли причины, ставили в известность руководство главков и наркомата.
 

Диспетчерский отдел наркомата поддерживал связь непосредственно с директорами. И когда все шло по графику, дело ограничивалось разговором с директором. Когда что-то не ладилось, директор обязан был лично доложить об этом начальнику главка или наркому, тк лично спрашивали и с наркома конкретно: почему произошло отклонение от графика на таком-то заводе и когда график будет выполнен?
 

В начале 1941 года ЦК партии ввел ежедневный письменный отчет перед ЦК и Совнаркомом о выпуске самолетов и моторов. В этом ежедневном донесении указывалось, сколько тем или иным заводом должно быть изготовлено самолетов или моторов и сколько фактически сделано за истекшие сутки. А в конце 1941 года по указанию ЦК ввели еще и графу о самолетах, готовых к бою. Это означало, что самолет не только принят военпредом в сборочном цехе, но и облетан, и готов к отправке на фронт. К началу 1941 года по суточному графику стали работать все (пущенные в строй, тк многие еще строились) самолетные и моторные заводы СССР.
 

Однако, подобный подход является инертным и не позволяет резко переходить на выпуск принципиально новой продукции, хотя при должном умении и хорощем управлении позволяет вносить существенные модификации в серийное производство. Чему служат примеры не только серийного производства, но и довольно быстрого и массового появления на фронтах модификаций новейших истребителей СССР - Як и Ла, штурмовиков Ил-2 и Ил-10 и других типов самолетов.
 

Опыт авиастроителей в годы войны переняли танкостроители, многократно повысив эффективность и снизив себестоимость изделий, что позволило сделать отечественные танки массовыми в противовес немецким.
 

К сожалению, в годы войны невозможно было обходиться поставками только точно во время из-за постоянного риска срыва поставок из-за налетов противника и т. д. (к примеру часто запаздывали моторы, бронестекла, оружие, нехватало подшипников, клея для фанеры, резины, цветных металлов для производства деталей радиаторов и труб и тп), поэтому промышленность обходилась заменителями или крупными "заделами" на складах, которые постоянно пополнялись из фондов Комитета Обороны. Срочные поставки осуществлялись не считаясь с себестоимостью транспортировки транспортными самолетами заводов (к каждому заводу были прикоммандированы по два Ли-2). Это кардинально (с поправкой на военное время) отличает введенный в СССР стиль производства от системы "точно вовремя". В мирное время подобный стиль производства сохранить надолго не удалось, да и правительство не видело в нем смысла.
 

Компоненты системы ТВС
 

• Выравнивание производства.
• Система подтягивания.
• Система «Канбан» (ярлыки или вывески).
• Порядок на рабочем месте.
• Производство малыми партиями.
• Снижение времени переналадки.
• Сквозное планово-предупредительное обслуживание.
• Сквозной контроль качества.
• Закупка по системе ТВС.
• Сбалансированные производственные линии.
• Гибкое производство.
• Деятельность малыми группами.
• Обучение персонала при системе ТВС проводят короткими сессиями (несколько часов в неделю), чтобы избежать информационной перегрузки.
• Производству ТВС предшествует поток информации ТВС.
   

Эффективность
 

Усреднённые данные, полученные при обследовании более 100 объектов (см. второй источник в разделе «Литература»), оказались такими:

• сократились запасы незавершенного производства на 80 %;
• запасы готовой продукции снизились на 33 %;
• объем непроизводственных запасов вместо 5-15 дней сократились до 4 часов — 2 дней;
• продолжительность производственного цикла уменьшилась на 40 %;
• производственные издержки снизились на 10-20 %;
• значительно повысилась гибкость производства;
• время реализации продукции сократилось в два раза;
• затраты на внедрение ТВС быстро окупились (через несколько месяцев).
   

Литература
 

• Логистика: Учебник/ под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., М.,: ИНФА-М, 2005.
• International Journal of Operations and Production Management. — 1992, vol. 5.
• Логистическая концепция/технология «точно в срок»

Википедия